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霞姐火锅鱼火锅信息网 时间:2022年09月22日 04:16


  公司外部各类信息及优秀论文汇总按住CTRL点击兰色字体公司外部各类信息及优秀论文汇总按住CTRL点击兰色字体公司外部各类信息及优秀论文汇总按住CTRL点击兰色字体链接即可一1《全国土地利用总体规划纲要2006-2020年2央行降息一年期降存款利率降二业内新闻行情分析3济南楼市量降价涨梯度消费催火小型公寓4济南二环东路拟开BRT电车线项目型企业的最佳管理方式--以信息化建设为中心6建设工程中甲方管理要点7项目管理案例项目团队如何拥有高的协调性8团队Leader如何加强项目团队的凝聚力9你能培养出许三多吗10浅析中小企业人力资源管理体系建设《全国土

  公司外部各类信息及优秀论文汇总按住CTRL点击兰色字体公司外部各类信息及优秀论文汇总按住CTRL点击兰色字体链接即可一1《全国土地利用总体规划纲要2006-2020年2央行降息一年期降存款利率降二业内新闻行情分析3济南楼市量降价涨梯度消费催火小型公寓4济南二环东路拟开BRT电车线项目型企业的最佳管理方式--以信息化建设为中心6建设工程中甲方管理要点7项目管理案例项目团队如何拥有高的协调性8团队Leader如何加强项目团队的凝聚力9你能培养出许三多吗10浅析中小企业人力资源管理体系建设《全国土地利用总体规划纲要2006-2020年10月23日公布新修订的《纲要》围绕全面建设小康社会的总体目标提出了坚守18亿亩耕地红线年全国耕地保有量分别保持在1818亿亩和1805亿亩同时保障科学发展的建设用地到2010年和2020年全国新增建设用地分别为195万公顷2925万亩和585万公顷8775万亩通过引导开发未利用地形成新增建设用地125万公顷1875万亩以上其中十一五期间达到38万公顷570万亩以上详见央行降息一年期降存款利率降10月29日公布中国人民银行29日宣布从2008年10月30日起下调金融机构人民币存贷款基准利率其中一年期存款基准利率由现行的387下调至360下调027个百分点一年期贷款基准利率由现行的693下调至666下调027个百分点其他各档次存贷款基准利率相应调整个人住房公积金贷款利率保持不变济南楼市量降价涨梯度消费催火小型公寓不少购房观望者或许会很失望当前的房价并没有因销量下滑而出现下降而是呈稳中有升局面记者5日采访获悉济南市目前房市较今年以来的平均值呈交易套数明显下降但均价进一步上涨形势同时已售住宅平均面积呈增大趋势即便是小户型公寓平均面积也明显增大尽管近期不少楼盘推出了诸如打折送物业费等不少优惠措施让更多市民抱有房价会下降的预期但房市交易均价近期仍在上涨却是不争的事实据济南住宅与房地产信息网统计近日济南市住宅销售量维持在日均15套左右平均建筑面积为125平方米均价在6500元左右相比今年以来日均34套的交易量113平方米的平均面积5431元的均价而言呈现出交易套数下降平均建筑面积和均价均上涨的局面在已售住宅平均面积快速成长的同时备受首次置业人士喜爱的小户型公寓也呈现出较为明显的平均面积增大局面据济南住宅与房地产信息网统计济南市近日成交的公寓维持在日均10套以上平均面积67平方米相比今年以来日均7套的交易量535平方米的平均面积而言呈现出交易量和平均面积齐增的局面省建设部门近日在公布刺激房地产市场政策的同时也表示了房地产市场交易价格稳中有升交易量下降的观点在金融危机和国内房地产市场普遍低迷的背景下济南市房地产市场也受到消费者观望情绪加重的影响因而导致交易套数下降这是多数人预料之中的局面但为何交易均价和平均面积却呈现上涨局面呢一家楼盘销售负责人表示近期出手买房的主力一是经济实力较为殷实的市民二是准备完成从小房到大房的换房者他们大都选择大户型房源直接拉动了平均交易面积的增加另外房产新政对购房首付比例的放松也为大户型销售松了绑至于均价仍在上涨有关人士认为这是因为近期上市新楼盘的社区环境建筑品质户型布局空间设计等更优其地段景观效果日渐稀缺楼盘含金量更高因而上市价格较高足以抵消部分楼盘降价影响拉动全市房地产市场销售均价上涨记者采访获悉济南市今年新上市售价超过7000元平方米的楼盘大有人在对于公寓销售看好交易平均面积上涨的态势一位业内人士分析认为是梯度消费催火了小户型公寓越来越多的年轻市民一时买不起高房价大房子就先选择公寓或小户型的二手房推动了公寓交易量上升另外受设计理念改变等影响新上市公寓本身就呈现单套面积增大趋势使得公寓交易面积也呈现增长局面马国军济南二环东路拟开BRT电车线人济南拟建首条BRT电车线日经多方了解获悉为了环保和节约能源济南拟开通首条BRT电车线该线路初步定在二环东路运行车辆将选用环保的电车电车的长度为16米载客量为160人目前二环东路开通BRT电车线的规划正在论证中经过相关部门批准后方能实施据介绍目前济南市已开通了两条BRT线路二环东路BRT线路也在规划之中由于二环东路是双快道路上层是高架快速路下层就设置BRT专用道开通快速公交根据初步计划项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载二环东路BRT线是条直线从道路的北端一直贯通到南端根据初步规划二环东路BRT线是条连通线号线在北园大街历山路经十路燕山立交桥运行的2号线在甸柳解放东路奥体中路济南奥体中心运行的BRT线路实现换乘为增加BRT线路的运力节省能源保护环境根据初步规划济南市拟在二环东路线上使用BRT电车这种无轨电车为四开门铰接式电车车身全长16米载客量可达160人车上装有绝缘实时监控车内外空间图像监控语音提示报警和语言信箱等系统便于安全驾驶和安全乘坐这种新型BRT电车的刹车系统采用了盘式制动装置不仅制动效能提高了20而且解决了刹车噪音大刹车过热等问题乘坐此车的乘客将不会受到尖锐刹车声的骚扰电车还增加了高压漏电自动检测报警装置确保车辆和乘客的安全据消息灵通人士透露二环东路BRT线将采用电车运行的方案气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载已上报有关部门相关部门也正在紧张地论证经过上级部门批准后二环东路改造竣工具备通车条件后省城的首条电车BRT线路将有望开通来源大众日报项目型企业的最佳管理方式--以信息化建设为中心笔者经历过制造企业销售型企业管理顾问型企业及项目型企业的管理工作这里谈一下对项目型企业的管理体会和方家讨论信息化建设可以说是每种企业都必须重视的企业重心所以针对它的管理十分重要多年来中国ERP软件业不断的发展也在不断的和企业信息化建设融和所以针对信息化的管理也成了各企业的管理工作的重要组成部分抛开其他企业不提针对项目型企业来说笔者认为信息化管理是其管理工作的核心项目型企业的目标是最有效率的完成项目1企业文化及绩效管理完全区别于其他类型企业制造业的管理多倾向于管的制度关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载和质量为目标的企业的文化很多有识之士在骂中国的制造业管理太硬不人性化其时抛开其他不提只从管理的角度来看针对现在的中国员工素质现行的制度还是很适用的这是受员工人文所决定的中国那么多的高绩效商品却在这种落后的管理下产出很多外国企业家和有识之士都不明白想通了这一点我想也就没什么可奇怪的了项目型企业的员工多属知识型员工有高学历因企业的环境不同所以员工的归属性也会不一样但总体来说项目型企业从人数和基础来说一般都属于中小型企业针对他的管理是比较特殊的首先应把握一点企业的目的是最有效的完成项目由于企业的特殊性项目型企业里期权管理情感教化基本不能达成长期目标因为中小企业的本生的归属性不大由于项目型企业的核心人员是技术人员外部人才竞争激烈期权情感式的教化只能在短期和项目本身的吸引下有一定作用不是根本之道2项目型公司的管理逆差经常有这种现象我们的要求往往于实现出现相反的结果有二种原因导致一经营思路很多企业主做项目都会犯大做的毛病他们没有看清手里的现在资源盲目大做一个良性的企业是做大的而不是大做再大的项目也是按步就搬的完成企业主往往会犯被好的思路影响忘记实际情况违反规律去大做结

  果当然是相反的二过于软性的顺从员工施行情感式管理员工在没有压力的环境里滋生的只能是失去绩效因为项目公司最怕的是技术人才的流失而管理又是松散式的这种情况很容易产生没有罚的公司将失去威慑力做人和做公司是一样的刚柔并济才是成功之道我的解决方案信息化思路企业人文管理获取信息的学习型人文倡导制企业文化这个概念是我的独创意思就是倡导企业在项目发展过程中的信息环境提倡学习型的信息文化的人文精神让员工每天在新的信息下发现未知和不足让员工在不断的项目新的信息下增强项目的信心这也是项目发展的需要培养了企业项目的归属感同时对公司也就有了归属感因为我们的核心是项目建立以信息管理为核心的绩效法则这个有两个管理内容1外部信息的管理如何获取信息信息渠道的建立信息的汇总接收信息的能力部门如何处理信息能力绩效准则的建立2内部信息的管理以员工个人能力评定为单位获取信息的能力大到上级的一个指令小到平时工作中的一个小细节都是一种信息分析信息的能力对项目有帮助的信息评定能力处理信息的能力这个决定工作能力的重要部分这些基础上以期权和情感教化辅助可以达到很好的效果项目公司的核心人员是技术人员在技术人才竞争压力下保有核心的技术人员是关健对此不能吝惜成本以实际的价值给予最有说服力其他的管理方法要不是失去绩效要不是过早的把相应的期权资源用滥一个公司项目型公司的向心力来自项目理念不断的爆发及对员工的公正评价而不是搞人际关系把员工的向心力最终指向了各个领导者身上个人过度的软性管理导致的是上行下不效员工没有对与错之分失去执行力陈胜吴广为什么失败我想因为他的队伍都是王侯将相其时都是一群草包建立一个执行力强的高绩效技术团队是项目公司最重要的建设工程中甲方管理要点设计阶段的成本控制技术协调管理及危机管理等三个环节是甲方在建设工程管理中的关键点但这三个环节并非是孤立的而是与组织技术经济合同劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载等其它各个环节紧密相连互相渗透的甲方只有抓好关键环节来完成全面管理才能真正高效实现对建设工程项目的专业化管理笔者所在的深国投商用置业有限公司其第一大股东为深圳国际信托投资有限责任公司主要在全国范围内开发商用地产战略联盟合作者有世界500强零售业巨头美国W公司美国最大的商业地产S公司东南亚著名商用产业公司新加坡C公司和美国最大的影音娱乐公司W公司等因为工程涉及的国际合作范围广投资额巨大影响力巨大而作为投资方和建设方即通常所说的甲方在已经拥有自己较坚实全面的工程专业技术和管理力量情况下应如何有效实现对建设工程的专业化管理呢由于工程项目自身的特点决定了项目控制的工作重点在于项目的进度成本及质量等指标作为甲方就是希望通过对投资项目的全过程有效控制从组织技术经济合同等方面减低成本提高投资效益和社会效益我认为以下三个环节是在甲方工程管理中最关键而有时却又容易被忽视的即设计阶段的成本控制技术协调及危机管理下面分别论述阶段成本控制设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的152但对工程造价的影响力可达75以上特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98由此可见设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短直接决定人力物力和财力的投入量在工程设计实例中发现不少设计人员重技术轻经济随意提高安全系数造成一定浪费所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势应认真审核设计及时发现问题以免扩初设计批复后存在的技术经济问题难以解决针对当前普遍存在的因设计不精设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况可积极推行限额设计以有效控制造价即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算再用初步设计概算控制施工图设计和概算使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下合理分解限额把技术和经济有效结合起来严格控制设计变更使限额不轻易突破甲方应积极配合设计单位并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析比较使设计优化以降低工程造价技术协调建设项目管理是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的有效的计划组织控制与协调活动协调是建设项目管理的一项重要内容协调的内容包括人际关系组织关系资源供求信息交换等方面资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调从甲方工程管理的角度出发建设项目管理中的技术协调的重点主要是技术信息协调技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节对于项目建设程序的各个阶段而言规划设计施工阶段自身有较完善的质保体系有各自较为严密的标准excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载格式标准下载规范但各阶段之间需要衔接必然存在技术信息的相互流动例如施工单位对于设计使用功能的理解以及对变更的掌握设计单位对于现场和施工动态情况的了解等都依赖技术信息交流项目管理的对象即工程实体本身是一个由众多的环节构成的系统项目管理实践证明技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例技术信息协调是在各阶段间工程各部位间以及各单位间简称各子系统间传递技术信息对于其中的部分子系统这些信息有时作为工作的标准或依据一旦出错其损失可想而知错误的技术信息一经传递往往会在相对封闭的子系统中持续作用或者对其他子系统引发连锁反应直至出现矛盾后才被发觉具有隐蔽性正是由于技术协调是提供工作的依据标准的保障所以其意义重大甲方的技术协调应从项目管理的组织结构制约机制协调程序等方面来采取以下措施一建立科学的项目管理内外部结构项目管理组织是项目所有参与方的组成形式其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量一方面甲方项目在必须分包时应适度避免不合理肢解工程的做法另一方面项目管理结构的合理与否应充分考虑甲方自身的协调能力例如工程的材料设备是由施工总包还是自行采购甲方应根据工程具体情况自身管理能力及经济方面加以综合考虑有时单从价格角度看是节省了但却增加了大量的技术协调工作客观上违背了集约化原则二法律和经济的制约机制协调是管理的一部分而管理是需要成本的另一方面协调失败必然招致损失项目管理者为了避免和有效转移这类损失应当重视法律和经济上的制约手段三建立严密的协调管理程序管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学严密规范的协调程序对每个环节进行多方面多参数的客观分析与控制强调组织与程序弱化对个人技术能力的依赖已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势从以上论述来说甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心使信息迅速畅达准确无误地在各系统间流动转化落实危机管理本文转自项目管理者联盟管理的必然性和紧迫性从目前状况分析笔者所在的公司正处于迅速扩张阶段危机但应考虑到在市场经济条件下市场环境顾客需求技术创新不断变化都将给企业发展带来风险如果企业不能及时防范风险就会形成企业危机从本质上讲工程风险就是指在工程建设中所发生损失的不确定性每一项工程的投资都巨大一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的因此必须对工程风险加强管理尽早防范危机管理就是企业在总结以往处理危机经验基础上企业对危机处理的系统化和对危机的超前反应在竞争日益激烈的市场环境下建筑企业正面临新的挑战建立危机预警机制实施危机管理已显得日益迫切建设工程危机主要素简析对于建设工程它有自己的特殊性工程与环境密切相关与政治经济自然环境密切相关环境因素是造成风险的主要的原因项目环境要素风险最常见的有政

  治风险法律风险经济风险自然条件社会风险等在此不做过多论述在工程建设过程中管理是一个系统管理的风险实质就是人的风险建设工程的完成过程就是一系列工程活动的有序而合理的运行过程工程风险的管理主要有计划组织人事控制协调等环节中的风险按管理的过程和要素分析它主要包括高层战略风险如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等环境调查和预测的风险决策风险如错误的选择错误的投标决策报价等项目策划风险技术设计风险计划风险如目标的错误理解方案错误等实施控制中的风险如合同供应新技术新工艺分包层工程管理失误等方面的风险危机管理的对策危机预防的关键是通过平时的细致工作将危机化解消灭在萌芽状态这也是企业危机管理的核心内容风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策才能进行良好的风险控制首先要对工程风险进行合理的分配如在一开始的可行性阶段进行风险评估权衡利弊后回避风险大的项目选择风险小或适中的项目还可以采取合作方式共同承担风险因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作这必然有风险的分担正如本人所在的公司以战略联盟形式寻找可靠的即抗风险能力强信誉好的合作伙伴此外在技术上可选择有弹性的抗风险能力强的技术方案以减小风险产生的可能性和可能产生的影响其次应加强预警机制成立危机管理组织要做到快速反应和全方位协调在工程的实施过程中要不断地收集和分析各种信息和动态捕捉风险的前奏信号以便更好地准备和采取有效的风险对策抵抗可能发生的风险最后应引进并学习国外先进的风险防范方法国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分在西方发达国家和地区风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法目前我国在上述两方面的保险种类和担保体制尚不成熟团队Leader如何加强项目团队的凝聚力凝聚力指团队对成员的吸引力成员对团队的向心力以及团队成员之间的相互吸引也有人把凝聚力定义力团队使成员积极从事团队活动拒绝离开的吸引力团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件而且对团队潜能的发挥有重要作用一个团体如果失去了凝聚力就不可能完成组织赋予的任务本身也就失去了存在的条件一影响团队凝聚力的因素一个团队的凝聚力大小是多种因素的结合1成员与成员之间的吸引力成员利益一致关系和谐互相关心爱护和帮助吸引力就大反之吸引力就小甚至相互反感相互排斥2团队活动对成员的吸引力团队活动的内容形式频率适合成员吸引力就大反之活动不受成员的欢迎吸引力就会降低甚至会令成员产生厌倦反感心理从而脱离该团队3团队对满足成员个人需要的吸引力团队满足成员个人的各种物质和心理需要是增强团体吸引力的最重要条件二凝聚力与生产效率之间的关系团队凝聚力与团队工作效率之间的关系有人作过大量研究结果表明凝聚力的大小对生产效率有重要的影响一般情况下凝聚力强的团队比凝聚力弱的更有效率凝聚力与团队工作效率之间的关系很复杂还会受其他因素的影响罗宾斯等人曾对此进行过研究认为团队凝聚力与团队工作效率之间的关系存在以下四种情形团队目标同组织目标一致程度高则团队的凝聚力虽然低也能提高生产率团队目标同组织目标一致程度高团队的凝聚力也高会大大提高生产率团队目标与组织目标很不一致但团队的凝聚力却很高那么生产率就下降团队目标与组织目标一致程度很低如果团队凝聚力也低它对生产率不会产生明显的影响可见凝聚力对生产率的影响还与团队目标同组织目标一致性有关当团队与组织的目标一致时增强凝聚力会大幅度提高生产率研究者证实最好的团队的生产率是最差团队的至少4倍不同的团队完成同样的项目需要的时间会有261的差距1993年美国的一项研究中BLakhanpal报道了在31个软件项目中团队的凝聚力个人能力和经验如何影响整个项目业绩项目持续时间从16个月到14个月不等项目团队有4-8人BLakhanpal发现项目团队的凝聚力要比个人能力和经验对生产率影响更大BLakhanpal指出在选择项目团队成员时应把他们可能对增强项目团队凝聚力的贡献作为首要标准其次才是他们的个人能力三增强项目团队的凝聚力由前面的研究可以看出项目团队的凝聚力不仅是维持项目团队存在的必要条件而且对项目团队潜能的发挥项目团队生产效率的提高有重要作用因此项目经理应注意在工作中采取必要的措施不断增强项目团队的凝聚力并引导团队成员努力为实现项目目标而工作从前面的分析可知要增强项目团队的凝聚力项目经理应采取以下措施1建立共同的愿景愿景是项目经理与项目组织成员共同建立起来的融项目目标与个人目标于一体的项目组织成员们努力要追求的目标有了这样一个目标项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力从而增强团队的凝聚力另外愿景使组织目标与团队目标高度一致因此可以使团队的生产效率大大提高2采取措施满足项目组织成员各种物质和精神需求除了建立共同的愿景之外在项目建设的过程中项目经理应注意采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求使其不断受到激励从而增强团队对他们的吸引力如通过使成员承担的工作内容更有挑战性授予他们在工作中更大的自主权来满足他们希望实现自我价值的精神需要通过为成员提供学习的机会来满足他们希望不断提高自身价值不断成长的需要通过公平合理的工资和奖金的发放来满足他们希望不断改善生活条件的需要通过各种各样丰富多彩的业余活动的安排如聚餐郊游等来满足他们希望与人交往沟通的需要3成为具有超凡魅力的领导者美国的罗伯特豪斯认为具有超凡魅力的领导者具有以下特点自信有远见能清楚表述目标对目标的实现具有坚定信念不循规蹈矩努力变革对环境敏感有超凡魅力的领导者对下属有什么样的影响呢罗伯特豪斯对此也进行了研究她的研究表明有超凡魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性为有超凡魅力的领导者工作的员工会因为受到激励而付出更多的工作努力而且由于他们喜爱和敬佩自己的领导也会表现出更高的满意度而满意度越高团队的凝聚力越强注团队可以定义为两个或两个以上相互依赖的个体为了实现某一特定的目标而组成的协作团体项目管理案例项目团队如何拥有高的协调性案例正文徐家龙最近被公司任命为项目经理负责一个重要但不紧急的项目实施公司项目管理部为其配备了7位项目成员这些项目成员来自不同部门大家都不太熟悉徐家龙召集大家开启动会时说了很多谦虚的话也请大家一起为做好项目出主意一起来承担责任会议开的比较沉闷项目开始以后项目成员一有问题就去找项目经理请徐家龙给出意见徐家龙为了树立自己的权威表现自己的能力总是身体力行其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助但是他们怕自己的弱点被别人发现作为以后攻击的借口所以他们一有问题就找经理其实徐家龙的做法也不全对成员发现了也不吭声因为他们认为我是按你说的做的有问题你经理负责团队成员之间一团和气找徐经理去我们听你的成为了该项目团队的口头禅但随着时间的推移这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题该项目由重要但不紧急的项目变成了重要而且紧急的项目项目管理部意识到问题的严重性另派高级项目经理来指导该项目的实施请问该项目问题出在哪里徐家龙应该怎么做谢谢~专家点评朱瑾鹏大唐软件公司大区项目总监解决这个问题方法很多例如对于项目来讲要有明确的分工协作关系要首先明确项目的组织架构并动态维护本案例因为成员来自于各个部门那么代表了不同的专业分工是很容

  易根据他们各自的来源来划定每块职责具体的归属人就是对于每个岗位每件任务很容易找到一个Owner负主要责任人就不至于项目中都压在项目经理身上的情形由于项目间由会有很多的互相协助成员为了其他人帮助自己完成任务就会尽力的配合其他人作为一种工作交换长久就会形成一种互助的气氛对于跨角色的任务也会发扬团队精神去努力协作项目经理还要多运用软技巧例如多创造内部交流互助的方式来强化大家相互了解与协作营造良好的项目团队气氛等等在这样具体的分工架构下项目经理应将自身定位为教练员指导员调度员通过良好的引导规划项目工作将团队引入成功而不是势必躬亲这个问题发生的根源主要在于项目经理越位他做了太多本该成员做的事情才导致文中的后果这是新任项目经理比较常犯的问题且多发生于中小型项目中徐文龙类似的问题不仅仅出现在案例所描述的场景中即便是成员全部来自于一个部门的项目犯类似错误的也是屡见不鲜项目经理为了种种原因亲自去做组员的事这既打击了组员的积极性又培养了组员的惰性毕竟项目是一个团队项目经理能力再强也无法替代所有人的工作项目经理更多时候的心态应该是一名教练员去指导员工而不是亲自上场踢球要致力于创造一个良好的项目环境让大家在各自的范围分工协作有人会问如果有时候项目经理不仅仅做项目管理方面的工作怎么办的确尤其在一些小型项目中项目经理本身的计划控制协调等等本职工作并不能占据100的工作量出于资源成本等因素还会兼作其他事情此时项目经理很容易混淆二者的区别这也是为什么在小型项目中常发生类似问题的原因之一项目经理要分清此时只不过是在项目管理的这个人身上兼有项目经理的角色加项目成员的角色而已而不代表项目管理就要去做项目成员的事项目经理不能混淆概念一定要理清角色所以为了避免常犯案例中的问题项目经理要以两个角色身份来区分自己具体的工作对于兼作队员的那块分工就要和大家等同起来按照同样的标准来要求项目管理那块呢就要按项目管理的来要求为了清晰区分一个方法就是明确项目组织架构图图中可以设立两个岗位分别归属于项目经理但角色不同并且要牢记各自的工作输出和资源分片从技术人员升任项目经理的初期项目经理往往出于习惯钻入原来的技术细节这容易顾此失彼新任项目经理尤其要牢记这一点多名网友的评论也都提到了分工与架构问题最后再提醒一点新任项目经理往往急于建功有冲劲是好事情但威信和业绩是逐步建立起来的任何硬撑面子往往会适得其反更加失去威信将项目拖入死亡让每个项目成员在岗位分工上发挥自身的作用将项目整体引入成功带领项目团队作战体现领导力不断的将项目引入成功这才是建立威信的根本之路项目管理者联盟网友评论分析1职责团队方法论高喜阳一个成功的团队是指由不同技能才华工作风格和知识体系的成员组成的士气高涨的团队项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们项目经理的技能应包括技术技能和管理技能坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用管理技能有助于沟通和解决问题管理技能不仅限于技术方面还包括解决问题的能力估算能力编制计划的能力人际和沟通能力所以本案例出现的问题本质是项目经理对自己的职责没有很好的认识因此在管理团队的方法上也就走了偏路问题从项目组成员形成了一个习惯有事找徐失去了团队的协作意义使团队的实际能力得不到体现到最后使得项目进度出现严重延迟本文转自项目管理者联盟只竖向沟通而不横向沟通显然不行李云分析2作为项目经理你应该先要引导成员相互横向沟通无法解决的问题再竖向沟通或开会协商这就好比民主集中制要民主也要有人说了算案例中项目经理都是自己拿主意但他不可能在每方面都擅长长此以往团队形成一种风气压力全转移到项目经理处项目的风险也会越来越大分析3项目经理的定位金锐我们先澄清一个概念什么是项目经理项目经理就是项目中的总经理总经理的职责是决策领导而不是关注所有的事情本案例中的项目经理犯的错误在我们身边屡见不鲜其根源最主要在于1项目经理定位不准2团队无明确的沟通计划分析4职责的划分冯琳首先项目经理对自己应发挥的作用理解错了经理的作用应该是组织协调和监督并不是执行具体的事务是他自己怂恿了属下的行为第二在项目实施中应划分职责确定对应承担的责任案例中的项目经理显然没有考虑到这点分析5项目规划的重要性汪偉这个案例说明了项目规划没有做好出现的问题如下1项目经理及成员职责没有明确定义2项目团队的建设及磨合有点问题对于这种成员彼此都不熟悉的团队项目经理要创造机会让成员互相了解多沟通3项目的沟通计划没有做好能在项目成员间流动的信息和解决的问题要发挥项目成员积极性和职责自己解决解决不了才需要项目经理出面分析6项目团队如何拥有高的协调性惠慧项目经理和下属都存在问题一作为项目经理一般要处理好重大而紧急的事件把握好大方向决策权时常要激励下属认真负责工作可以采取一些措施来做开会的会议纪录不一定由秘书做到会议结束时由项目经理随意指定某人完成估1计到会的人都会认线建立团队协作充分授权对分派下去的任务要限期追踪进展情况二对于下属而言要配合项目经理工作拿出多种备选方案加强平级间的合作项分析7目标明确充分授权团队协作王超1在启动会上没有明确项目的目标以及项目组成员的职责2在项目进行到适当的时候项目经理没有授权3项目成员之间没有很好的团队协作意识项目经理也没有能够及时调整调动成员的主动性分析8项目经理定位代燕梅本项目中出现的问题归根结底原因有以下几点1沟通问题既然项目成员之间不太熟悉项目经理就应当组织大家进行沟通相互了解并且对项目实施的具体情况进行交流那样才能好好协作培养良好的团队合作精神2授权问题本例中徐家龙什么事都身体力行这样就导致了什么事情都由项目经理负责的局面项目经理应该懂得怎样将权利分发给下级让下级也分担一定的工作责任提高工作的积极性3WBS本例中徐家龙没有解决好工作任务分解的问题项目经理应该在项目实施过程中了解每个成员擅长做什么并将工作任务落实到每一个人分析9项目管理计划朱行军项目管理计划中的人力资源管理计划存在问题1项目团队组建以后项目团队的建设没有做好2项目关系人管理工作没有到位3沟通管理存在问题分析10协作与责任种云峰个人不是全能的作为项目经理不可能在任何一个方面都是强者因此问题尽可1能的在项目组成员间解决对于一时无法解决的问题可提交项目经理解决或开会讨论目标明确责任到人才能避免团队中人与人之间的的推诿23加强团队建设协调团队成员关系4加强项目进度管理分析11不懂管理的人干了管理工作dajundalao管理者的任务是让别人去干你要干的活没有管理能力的人才自己老是去事无巨细地干活项目的管理是讲究分工协作的而不是如保险或推销什么的行业个人英雄大行其道如何去管理是项目经理的事如何让人去干活也是项目经理的事当别人都闲着而项目经理忙的不可开交问题一定是项目经理的协调工作是项目经理定性并把握的沟通工作也是项目经理的事干活是项目团队的事项目经理安排好就行了至于团队成员之间的横向协调项目经理界定好就行没有固定的模式它总是在具体的环境中来定的分析12授权与集权的博弈珊珊项目经理不是全才一个好的项目经理可能在项目执行的任何一个专业领域都不如团队成员但其之所以可以成为项目经理是因为具备敏锐的判断力能够把握正确的方向能够调动各种资源包括自己团队的成员因此项目经理如果想管

  理好项目就应该对项目组成员充分授权不能事事都亲力亲为同时对于重大事项如涉及费用工期影响的事件则视情况而作出决策你能培养出许三多吗2007年电视剧《士兵突出》的热播使得许三多成为家喻户晓的人物而许三多的扮演者王宝强力压李安成为2007年新锐人物并上春晚更是彰显出许三多在社会中的巨大影响力可以说许三多已经成为一种社会现象许三多精神更是引发了这个社会的深刻思考剧中主人公的朴实执著忠诚认真善良坚定让每个人心动不已可以说许三多就是中国的阿甘天赋不足而依靠自身品质走向了成功甚至走向了伟大在许三多精神值得肯定和学习的同时我们必须要深思一个问题许三多地成功纵然与其本质品质有着直接的关系但是良好的外在环境是助其成功不可缺少的必然要素史今的不离不弃袁朗的点石成金都在一定程度上为其成长提供了推动力从这一角度审视不禁要问在企业管理中领导者和管理者应该如何根据员工的特点对其进行培养又应该在员工不同的发展阶段采取何种恰当的培养方式以培养成职场中的许三多人才是企业的根本而正确的培养方式是培养人才的根本管理者须知悉~基础员工引导认可史今是许三多的第一个真正意义上的领导可以说没有史今也就没有许三多的军旅生涯更没有许三多的成长和成就是史今顶住压力不惜与高连长顶撞不惜与好朋友伍六一闹翻而将许三多成功留在兵营是史今的耐心和一次次的鼓励与引导全身心地将钢七连的不抛弃不放弃的精神传授给他而最终使其理解和认可不抛弃不放弃并最终使许三多依靠这种精神不断克服心理障碍挑战自我战胜自我超越自我~可以说正是史今深刻把握许三多的特点在许三多刚进入新的环境时采取了恰当的引导方式使许三多认可和理解团队文化而最终使其走上高速成长的快车道当然对于初始阶段的许三多马班长的善意保护使其没有在五班沉沦而王团长的慧眼识金清晰把握许三多的需要和适合的岗位也为其成功提供了保障在史今马班长和王团长的努力下使许三多最终成长为一名优秀的士兵史今马班长和王团长对于许三多的培养给了人力资源管理很大的启示对于基础员工特别是对于许三多似的基础员工而言不能因为其基础能力不行而过早对其作出判断要循循善诱加以引导不断鼓励不离不弃特别是要让其认可和理解公司文化只有这样才能让其尽快融入公司文化不产生排斥感和距离感只有这样才能使基础员工不断的快速成长为公司创造价值管理者一定要对基础员工心存宽容要为期创造良好的成长环境而不能拔苗助长要善于保护优秀员工压力成就突破许三多经过在钢七连的历练在史今等人的培养下在短短的一年多时间里成长为一名优秀的士兵并最终经过残酷的考验以优秀士兵的身份进入老A一个由精英士兵组成的团队在老A里许三多迎来了袁朗这位新的领导一个外表冷酷内心柔韧的人一位训练折磨依方式近乎无情的领导然而就是在袁朗全方位高压封闭绝望的环境下的不断靠对许三多心理的准确剖析和把握不断考验着许三多心理和能力的承受极限而最终使其成长为精英士兵这不得不让人佩服袁朗的勇气和胆略当然在企业管理中对待优秀员工并不一定要象袁朗般冷酷在这里强调的是一种压力强调的是知形合一许三多似的员工已经从一名基础员工成长为优秀员工可以为公司创造一定的价值可以担当重任这种情况下循循善诱的培养方式已经不再恰当管理者应该苦其心志劳其筋骨不断给其压力不断挑战其能力极限使其不断冲破能力的天花板经受历练最终成为以一当百的精英而袁朗对于不接受管理的人员即便是挖来得也要请出队伍决不姑息不会因为一些人具备某些专长而容忍他的缺点纵容他的优越感再次证明了不能承受压力和挑战的优秀员工是不可能成为精英员工的精英员工情感至上历经考验而成为老A一员的许三多已经成为精英士兵可以承担极为严峻的任务是部队中不可获缺的人才袁朗对待这时的许三多是倍加的珍惜和爱护以至于在许三多萌生退伍念头后毫不吝惜地把自己的津贴给他在许三多家里出事时不惜说出钱是要还的即使还上一辈子也要还的话来以使其留在老A以情感人情感至上是这时袁朗对待许三多的方式同样对于企业中的精英员工不仅要高薪留人更要用感情留人管理者对精英员工的关怀与关注不应该仅仅是按时发工资适时提高报酬更多的应该是在他的日常生活中了解他关心他了解他的个性内心关心他的思想困难从而用真感情留住企业的精英员工最终将其培养成忠诚的精英员工在如今的商业社会中人才是企业的根本谁掌握了人才谁就能在竞争中处于有利地位而在资源稀缺的现代社会中在信息爆炸的商业社会里在效率日渐重要的现代竞争中获取人才并采取恰当的方式培养人才留住人才又成为企业最终拥有人才保持竞争力的关键许三多的成功历程给了我们很大的启示对于基础员工循循引导不离不弃加以保护使其认可和接受公司文化并不断成长为优秀员工对于优秀员工苦其心志用压力不断提升其能力上限最终成为精英员工为公司贡献更大价值对于精英员工以情留人使其成为忠诚员工当然需要强调一点不同阶段的不同培养方式并不是完全割裂的会有交叉只是说不同阶段的培养方式侧重点有所不同一千年前我们一度领先一百年前我们一度落后而今天中国经济迎来了难得的发展机遇产业兴国已经成为中国的重要国策之一相信在不久的将来企业能够培养出更多的职场许三多从而使其企业更具竞争力最终造就出数以万计的完美许三多和伟大企业从而助推大国复兴~浅析中小企业人力资源管理体系建设一引言近日在某公司A负责人力资源的朋友马总和我联系想一起探讨一下如何开展绩效管理A是一家投资控股企业涉足了多个产业整体的销售收入一年下来也有数亿但是总部人数很少仅有数十人是一个中小公司A公司老板很看重自咨询公司空降的马总近日了解了一些绩效管理的理念雄心勃勃地要在从未实施过绩效管理的公司总部进行推广马总即是直接的操刀者我看了马总给我提供的绩效管理制度应该说这份制度具有较强的可操作性既本着简便易行的原则又有一定的科学性我给马总提了几点建议第一不宜采用行为指标马总的方案中员工考核内容分为五类其中有行为指标针对员工的考核指标主要考核员工在完成工作过程中应该具备的工作态度工作能力等方面的行为表现需要注意的是对行为进行考核的前提条件是企业员工的整体素质和管理水平较高而以A公司目前的情况来看并不具备这个条件而且制度中行为指标的考核周期是季度且考核结果运用于薪酬无疑会增加考核成本且使方案的推行难度增大第二对部门内部管理的考核以季度为周期不合适在部门负责人的季度考核指标中有一项部门内部管理是由公司领导对各部门的内部管理情况进行打分此项指标需要以较长的时间为周期来衡量季度显然太短了第三绩效考核结果和薪酬挂钩的力度有待商榷根据马总的方案季度考核业绩最好的员工可以拿到15倍标准的绩效工资最差的则只有06倍0615的浮动范围过大了不利于方案的推行„„马总遇到的问题并非是孤立现象现在有越来越多的中小企业开始意识到人力资源管理的重要性但是因为企业历史不长很多中小企业人力资源管理工作的基础十分薄弱该从何处入手建立人力资源管理体系呢而且企业规模大小对管理一定是有影响的那么在中小企业推行人力资源管理和在大型企业有什么差异这些都是包括我们在内的所有人力资源从业人员需要回答的问题二中小企业建立人力资源管理体系的几点要领中小企业规模较小所占有的资源相对稀缺抗风险的能力也不够强这些特点要求中小企业在建立人力资源管理体系时注意如下几点要领第一力求简洁可行具体来说一是方案不必过分追求

  先进性科学性二是方案不能太烦琐复杂如马总所采用的行为指标考核法指的是用文字对典型的行为进行描述并分级由上级比照着行为标准进行考核应该说这种考核方式属于人力资源的前沿课题难度较高对考核者的要求也很高以笔者的观察国内的大型企业成熟企业尚难以采用更不必说中小企业了企业始建人力资源管理体系必定需要一个较长的时期持续过渡调整完善优化试图一下改革到位以最先进的方法进行人力资源管理显然是不可行的而且从实施的角度来看倘若如果推行太先进过于烦琐的方法则难以在短期内取得效果这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象会对方案进一步推进带来麻烦第二平稳过渡在未建立系统人力资源管理体系的中小企业多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬而且各部门岗位之间的薪酬水平没有拉开如果变革过于猛烈前后差别很大则不易让员工接受例如马总方案中0615倍的浮动范围无疑不能实现方案的平稳过渡第三从局部入手这里的局部有两层意思一是指从人力资源的某个模块入手二是指从一部分员工而非全部员工入手这体现了首先抓住主要矛盾的思想在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓第一方面从人力资源的某个模块入手如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口因为这是整个人力资源管理体系特别是薪酬和绩效管理体系的基础若要使工作更为扎实则可以借助流程优化和梳理的工具对岗位管理体系进行优化如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾例如应收帐款比例过高部门配合不默契等则可从绩效管理体系的建立开始第二方面从一部分员工入手一般而言主要指的是各部门负责人中层也可以包括销售等岗位员工对人力资源基础较为薄弱员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业全面推行人力资源管理具有相当的难度故可以先对部门负责人的薪酬绩效进行优化运行一段时间以后待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后再于更大范围内进行推广效果更佳三优化岗位管理体系尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业在岗位的管理方面常存在如下问题一缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰二人岗不对应或人岗不匹配三混淆了岗位与工作将工作误认为岗位致使企业岗位过于细分不便管理若要解决此类问题则需组建一支以人力资源管理人员为主各部门有关员工参加的岗位管理优化小组一一针对各部门进行优化优化的重点工作主要包括第一明确各部门各岗位主要的工作内容以此主要内容确定岗位设置第二明确关键岗位的任职资格抓好关键岗位员工上岗的资格审核第三实现人岗对应明确每个员工的岗位还有一个问题需要注意中小企业仍应有所区分对于规模相对较大正在向大型企业发展的中型企业来说岗位管理应注重规范性即应以岗位为导向首先根据流程的要求确定岗位的设置然后再将合适的人员放到岗位上对于规模相对较小成立时间不久处于迅速成长期的小型企业来说岗位管理应注重灵活性即同时以岗位人员为导向可以考虑结合企业现有人员的能力素质特点设置一些个性化的岗位也就是说对于此类企业来说因人设岗是不可避免的应找到因人设岗和设岗找人之间的最佳结合点四建立绩效管理体系我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范畴但是如果仅具有人力资源知识是无法做好绩效管理工作的在中小企业尤其如此这是因为若要设计合理的绩效管理方案必须对企业的业务有着深入的了解在中小企业推行绩效管理笔者提供如下的方法第一从部门考核体系的建立开始通过多次咨询项目的实践笔者总结出一条经验对于大多数中国企业来说一次性将绩效考核推进至公司全体员工难度极大效果不佳故应从部门考核体系的建立开始待推行一段时间后再考虑向下推进而且对于中小企业来说岗位的概念尚不明晰更难以一步到位了此外在笔者去过的很多企业各部门间配合不默契导致企业效率低下的重要原因正是部门考核或曰一次分配不合理由此可见建立对部门的考核体系应该是建立绩效管理体系的第一步第二考核方法以KPI关键绩效指标和标准考核法为主上文笔者也提到中小企业始建人力资源管理体系应力求简洁可行在此推荐使用KPI和标准考核法也正是出于这一考虑考核方法一般包括KPI标准考核法工作任务考核法行为指标考核法和能力素质考核法等在这些诸多的考核方法中行为指标考核法能力素质考核法属于高端方法不适宜在中小企业推广KPI的订立较费时间具有一定难度但一旦确定下来以后可以在相对较长的时间内保持稳定而标准考核法则可以直接套用企业现有的规章制度所以这两种方法较适合中小企业其中KPI较适合于对部门作考核标准考核适用于对个人的考核在这两种方法之外也可以酌情考虑采用工作任务考核法但应注意控制应用范围不宜过广可以在某些关键岗位关键事件上采用而不必全面铺开第三考核周期为季度年度若以月度作为考核周期对于一个人力资源基础薄弱的企业来说无疑太短了甚至会使有关部门和参与考核的全体员工应接不暇不胜其烦对考核产生逆反心理这是我们不愿意看到的所以可以季度为周期进行日常考核同时年底时结合年度总结开展年度考核此外对于销售生产等业务部门可以酌情缩短考核周期以体现考核业绩导向的及时性第四绩效考核结果挂钩力度不宜大理由前文已述五优化薪酬管理体系在考察了多家企业之后笔者发现尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业在薪酬管理方面常存在如下问题一纵向大锅饭被打破但横向大锅饭依然存在例如所有的中层管理人员的薪酬均在同一水平几乎没有差距二没有明确的薪酬结构三薪酬的确定较随意谈判工资制员工比例过高导致薪酬体系缺乏系统性四薪酬调整没有科学的方法随意性大也许某中小企业未必全部囊括这几点但一定可以找到其中的一点或几点在中小企业建立薪酬管理体系实际上就是要解决上述的这些问题笔者认为可以从如下方面着手第一从岗位管理体系优化开始前文指出岗位管理体系是整个人力资源管理体系的基础对于薪酬管理体系尤为重要在咨询过程中笔者发现一个不规范的岗位管理体系将会给薪酬管理体系的建立带来极大难度以华中地区某中型制造企业A为例在进行薪酬体系套改的过程中项目组和客户高层发现很多矛盾总是很难调和无论如何调整岗位级别薪酬水平都仍然不能避免如下情况同一岗位的员工有的薪酬增幅巨大有的却增幅极小甚至会为负也就是说薪酬体系的改革无法体现平稳过渡的原则了但通过深入调研我们发现问题并不出在薪酬管理体系本身而是因为人岗不匹配即任职资格要求很高的岗位却由能力素质相对较低的员工充任此类员工过去一直拿着较低的工资大家也平安无事但一旦推行同岗同酬为基础的岗位绩效工资制则矛盾便暴露出来了所以说企业推行薪酬改革必须花大力气优化岗位管理体系进行岗位清理特别是实现人岗对应第二适当压缩薪酬级别打破横向大锅饭横向大锅饭是很多企业都存在的现象也是优化薪酬管理体系首先必须打破的具体的方法是以岗位价值评估为基础参考外部市场水平打破横向大锅饭还应根据公司的薪酬策略即向关键岗位倾斜例如制造业的研发和销售在理想状态下根据岗位价值评估结果所推出的薪酬级别往往过细过多对于管理基础薄弱的中小企业来说直接套用这一结果将会激化矛盾因此可考虑采取较少的薪酬级别例如评估结果中中层正职的级别即有56级普通员工有10余级则分别可以调整成3级和6级以消弭矛盾与大型企业相比中小企业的岗位相对较少也具备压缩薪酬级别的条件第三控制谈判工资制员工的比例对于初创

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